导语

在管理界，有一句流传甚广、听起来雷厉风行的话：“这人不行，就换掉。”这句话往往被视为领导者果断、高效、眼里不揉沙子的表现。甚至在一些崇尚“狼性文化”的企业中，这种以汰换率为荣的做法被奉为圭臬。

然而，深入剖析企业的经营逻辑和长期价值，你会发现：“这人不行，就换掉”，往往是企业成本最高昂、管理最无能的思想。

以下我们从显性成本、隐性成本、管理逻辑的误区以及系统性替代方案四个维度，说清楚为什么这套逻辑正在摧毁你的公司。

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显性账单：水面上的巨额开支

很多人认为，换掉一个月薪两万的人，成本就是找猎头付个几万块钱。这只是冰山的一角。

根据美国管理学会（AMA）的研究，替换一名员工的成本约为其年薪的30%到150%，如果是核心高管或资深技术专家，这个数字甚至能达到200%以上。

1.招聘与筛选成本：猎头费、广告费、HR的人工费、以及面试官（通常是高薪的中高层）消耗的时间成本。

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2.离职补偿成本：随着劳动法制度的完善，N或N+1的赔偿是硬性支出。

3.培训与磨合成本：一个新人入职，前3个月通常是“纯投入期”。他需要学习公司系统、了解业务流程、熟悉人际关系。在这个阶段，公司是在支付全额薪水来让他“补课”。

4.试错成本：新人由于不熟悉业务，极易在重大决策或执行细节上犯错，这种由于“不专业”导致的业务损失，往往无法估量。

计算一下：换掉一个年薪30万的经理，从离职补偿到新人入职后的产出空白期，企业直接损失可能高达50万。而这，仅仅是看得到的钱。

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隐性账单：水面下的组织内伤

比金钱损失更可怕的，是“频繁换人”对组织内部生态的破坏。

1. 知识与经验的断层

每一个员工（即便是表现不佳的员工）都承载着企业的部分“隐性知识”：客户的脾气、项目的历史背景、系统里的“坑”、以及那些没写在文档里的潜规则。

当一个人被“换掉”，他脑子里的这些信息便瞬间清零。接手的人需要重新摸索，原本可以规避的错误会反复出现。

2. 团队协作的“重启代价”

根据塔克曼（Tuckman）的团队发展模型，团队都要经历“震荡期”才能达到“表现期”。每换掉一个人，尤其是核心成员，团队就会被迫退回到震荡期。

剩下的成员会产生焦虑：我表现不好是不是也会被换掉？他们会花更多精力在“防卫”而非“创新”上。

3. 客户关系的流失

在服务业、销售业或B2B行业，客户往往认人胜过认公司。一个老员工的离开，极易带走客户的信任度，甚至直接带走客户。

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逻辑误区：管理者的“懒政”与“幻觉”

为什么管理者喜欢说“不行就换”？因为它最简单，能掩盖管理者自身的无能。

1. 归因偏差：是人的问题，还是系统的问题？我在《管理七剑训战营》的课上分享了一个数字：一个组织中，95%的问题是由系统引起的，只有5%是由个人引起的。如果公司的流程混乱、目标不清、授权不明，换谁来都没用。许多管理者通过“换人”来制造自己在努力工作的假象，逃避对业务流程和系统漏洞的深度思考。这就像是一个修车工，发现车跑不快就换轮子，却没发现是发动机漏油了。2. “完美候选人”的幻觉

管理者往往有一种“下一个会更好”的幻觉。他们总是拿现有员工的缺点去对比候选人的简历优点。

现实是：简历是美化过的，庄闲和游戏app面试是表演出来的。每一个入职的新人，最终都会暴露出他的短板。如果你没有培养人的能力，你的公司将沦为平庸人才的转运站：你花钱招人，磨合半年发现不行，换掉，再招，周而复始。

3. 权力的傲慢

“不行就换”反映出一种冷酷的工具人思维。这种思维下，员工是零件而非资产。在一个零件随时可能被丢弃的环境里，没人会为公司贡献“灵魂”。

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深度反思：什么是真正的“不行”？

不是说我们不能开人、裁人，而是在你决定“换掉”这个人之前，管理者必须回答三个核心问题：

1.是他“不能”，还是我管理的缺失？

他缺乏技能（不能），是因为公司没有培训？他没有动力（不愿），是因为激励机制失效？他表现混乱（不清楚），是因为你没给明确的KPI？

2.他的放错位置了吗？

刘翔在成为 110 米跨栏世界冠军之前是一名跳高运动员。一颗做螺丝钉的料，你非让他当弹簧。很多时候，所谓的“不行”只是“错位”。换岗往往比换人更经济、更高效。

3.成本收益比划算吗？

如果通过一个月的针对性辅导或岗位调整能解决问题，为什么要花半年时间去招聘和重新磨合？

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高价值企业的做法：从“消耗”转为“资产增值”

真正优秀的公司，如阿里巴巴、丰田、通用电气（韦尔奇时代虽然提倡末位淘汰，但更注重内部培训）或华为，他们对待“不行的人”有着一套更深刻的逻辑：

1. 建立“诊断机制”而非“切割机制”

当一个员工表现不佳，首先进行的是“绩效改进计划（PIP）”。管理者要介入，分析是资源不够、能力欠缺还是态度问题。这是一种对早期投资的“保值”行为。

2. 打造“容错与成长”的文化

如果一个人犯了错就被换掉，公司就付出了昂贵的“学费”却没收回“知识”。聪明的公司鼓励员工从错误中复盘，将失败的教训转化为组织的资产。

3. 宁可在招聘时“慢”，不在处理时“快”

降低离职成本最好的办法是把好入口关。与其入职后发现不行再换，不如在面试时多花三倍的时间进行性格、文化价值观和潜力的深度测评。

4. 建立内部人才流动的“活水系统”

“这人不行”可能只是“这人在这个部门不行”。通过内部转岗，让员工在不同场景下试错，往往能挖掘出意外的惊喜。

{jz:field.toptypename/}结语：

“这人不行，就换掉”，看似是一种追求卓越的洁癖，实则是一种管理上的短视主义。

一个伟大的管理者，其价值不体现在他开除了多少人，而体现在他能够将多少“不行的人”变成“行的人”，将平凡的人组织起来做出不平凡的事。

公司最昂贵的成本，不是那个薪水最高的人，而是那个被你轻易换掉、带走了经验、带走了士气、并让后来者感到寒心的职位空缺。

请记住：人才不是耗材，而是资产。资产需要经营和增值，而耗材才需要更换。

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