这些年，我接触过上千家企业的老板，发现一个很普遍的现象：

不少人对企业的经营状况，只停留在赚了还是亏了的表层判断，却说不清“到底卖多少货才能不亏钱”“新业务要做到什么规模才能盈利”。

其实，解决这些核心问题的关键，就是盈亏平衡点。我一直强调，它是能够贯穿企业经营全流程的实用工具。

今天就把我多年实战总结的经验毫无保留分享给大家，不管你是财务从业者，还是企业管理者，都能直接套用。

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一、到底什么是盈亏平衡点？

很多人对盈亏平衡点的认知，还停留在课本里“总收入等于总成本时的销量”，但在实际运用中，这个概念要灵活得多。

说白了，盈亏平衡点（BEP）的核心逻辑就是：企业的“边际贡献”刚好能覆盖固定成本，此时利润为0，不赚不亏。

要算准这个点，先得厘清这几个关键成本概念：

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1、固定成本

不随业务量增减而变动的成本。比如厂房租金、设备折旧费、管理层固定薪资等。

不过话说回来，固定成本的“固定”是有范围的，比如厂房产能突破某个阈值（如月产1万件扩到1.5万件），可能要新增厂房，固定成本就会阶段性上涨，这叫阶梯式固定成本，很多新手容易忽略这个边界。

2、变动成本

随业务量正比例变动的成本。比如生产产品的原材料、计件工资、销售佣金、等。

3、半变动成本

但是这里有个坑是，部分成本是半变动成本，比如水电费，基础的月度保底费用是固定的，超额度部分随产能增加而上升，计算时要先拆分这部分成本，不能直接归为固定或变动成本。

简单来说，当销售收入减去变动成本后的边际贡献，刚好抵消掉固定成本，这个节点就是盈亏平衡点。

超过这个节点，每多卖一件产品，赚的钱就是单位边际贡献；没到这个节点，每少卖一件，就会多亏一份单位边际贡献。你懂我意思吗？

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二、核心公式

用过来人的经验告诉你，盈亏平衡点的计算不是死记公式，而是要结合业务场景选对口径。

下面我分三种常见场景拆解，保证你看完就能上手算。

1、单一产品的盈亏平衡点计算（最基础场景）

如果你的企业是只生产一种产品的工厂或专卖店。用这个方法最直接。

公式：

盈亏平衡销量 = 固定成本 ÷（单位售价 - 单位变动成本）换算成销售额：盈亏平衡销售额 = 固定成本 ÷ 边际贡献率（边际贡献率=单位边际贡献/单位售价=（售价-变动成本）/售价）

案例：

我之前帮一家零食加工厂算过，他们生产一款坚果礼盒，单位售价80元，每盒的原材料、包装、物流等变动成本合计45元，工厂每月的厂房租金、设备折旧、管理薪资等固定成本共22.5万元。

单位边际贡献：80-45=35元盈亏平衡销量：225000÷35≈6429盒。

也就是说，这个工厂每月至少卖6429盒坚果礼盒，才能做到不亏不赚，超过这个数量，每盒能净赚35元。是不是比单纯看利润表更直观？

2、多产品的盈亏平衡点计算（企业扩张期常用）

等企业发展到多产品阶段，就不能单独算某一款的盈亏平衡了，要按销售结构加权计算。

核心公式：综合盈亏平衡销售额 = 总固定成本 ÷ 综合边际贡献率；其中，综合边际贡献率=Σ（某产品边际贡献率×该产品销售占比）。这里有个关键前提：要以预计销售结构为基准。

比如某服装企业卖外套和裤子，外套销售额占60%、边际贡献率40%，裤子占40%、边际贡献率30%，月固定成本18万元。

综合边际贡献率：（40%×60%） （30%×40%）=36%；综合盈亏平衡销售额：180000÷36%=50万元。

即按6:4的结构，即外套30万、裤子20万，才能保本。

如果实际销售结构偏离这个比例，比如外套卖了40万、裤子10万，就要重新测算，这也是我常提醒企业要动态调整数据的原因。

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3、考虑税收的盈亏平衡点（进阶场景）

上面的计算都是税前口径，但实际企业要缴纳企业所得税，若想算出实现目标净利润的盈亏平衡点，就得把税率加进去。

公式：目标利润下的销售额 =（固定成本 目标净利润÷（1-所得税税率））÷ 综合边际贡献率

还是用上面的服装企业举例，他们想实现每月税后净利润9万元，企业所得税税率25%。

目标净利润对应的税前利润：9÷（1-25%）=12万元；需要的销售额：（18 12）÷36%≈83.33万元。

这样，销售团队的月度目标就有明确的财务依据。

三、盈亏平衡点能帮企业解决哪些核心问题？

我一直强调，财务工具的价值不在计算，而在落地应用。盈亏平衡点几乎能覆盖企业从立项到定价的全流程决策，下面分享3个我高频使用的场景，都是实打实的咨询案例。

1、新业务立项评估

去年有个做传统建材的老板找我咨询，想新增全屋定制业务，预算投入固定成本50万元（设备 场地改造），庄闲和游戏app定制业务的单客均价2万元，单客变动成本1.2万元。

我帮他算了一笔账：

盈亏平衡单客数=50÷（2-1.2）=62.5，也就是说至少要签下63个客户才能回本。再结合他现有渠道的获客能力（每月能触达20个精准客户，转化率约20%），算出回本周期约16个月。

这个周期超过了他的预期，最终他调整了方案，通过合作降低固定成本，将盈亏平衡点降至28人，项目才启动。

你看，要是没算这笔账，盲目投入可能就是一笔亏本买卖。新业务立项前，先算清盈亏平衡点，能帮你快速判断“值不值得做”。

2、产品定价与结构优化

很多企业会陷入销量高就赚钱的误区，其实不然。

我接触过一家电子配件企业，有A、B两款产品：

A产品售价50元，边际贡献率20%；B产品售价80元，边际贡献率40%。

企业原本主推销量高的A产品。

计算发现：

若只卖A，盈亏平衡销售额需50万元；只卖B则仅需25万元。且每万元销售额，B带来4,000元边际贡献，A只有2,000元。

企业随后将B列为主推，并为A适度提价，半年后盈亏平衡点从50万元降至32万元，盈利效率大幅提升。

这就是盈亏平衡点帮企业优化赚钱结构的价值。

这类产品贡献度分析，正是BI工具的强项，比如我常用的FineBI，它能快速拉通各产品线的销售、成本和利润数据，自动计算出边际贡献率并排序，让应该主推谁一目了然。工具地址我放在这里，可以试试效果：https://s.fanruan.com/02jip

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3、成本控制与产能规划

最近我发现，很多企业遇到原材料涨价、人工成本上升时，第一反应就是涨价，但又怕丢客户。

其实不一定非要这么做，用盈亏平衡点算一算，就能找到更稳妥的方案。

我接触过一个制造企业，原材料涨价导致单位变动成本上升10%。原变动成本30元，售价50元，固定成本30万元。

计算：

{jz:field.toptypename/}原盈亏平衡销量 = 30 ÷ (50 - 30) = 1.5万件成本上升后，盈亏平衡销量 ≈ 1.76万件（需多卖2,600件）结合其月产能上限1,500件，回本周期拉长至近一年。

企业未直接涨价，而是通过谈判将变动成本压至32元，并优化管理削减5万元固定成本，使盈亏平衡销量降至1.25万件，低于产能上限。既保住了客户，又降低了盈利压力。

四、常见误区

我见过很多企业，明明公式没算错，却得出了错误的决策，其实是踩了这些坑：

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1、混淆“会计成本”和“相关成本”

如闲置厂房的折旧费，会计上计入成本，但若用于新项目并未新增现金支出，则属于“非相关成本”。

计算时应剔除，否则会高估固定成本，导致决策保守。

2、忽略产能和市场限制

有的企业算出盈亏平衡销量是2万件，但产能上限仅1.5万件或市场需求仅1.8万件，这个盈亏平衡点就没有实际意义。说白了，测算必须结合实际产能与市场限制。

3、用静态数据做动态决策

盈亏平衡点不是一成不变的，原材料价格、人工成本、售价等变动都会影响盈亏平衡点。建议至少每月更新一次数据，而非一年一算。

4、多产品场景下强行统一测算

若不同业务线固定成本独立（如电商与线下门店），应分开测算盈亏平衡点，强行合并只会导致数据失真。

总结

说到底，盈亏平衡点的核心价值，是把企业的模糊经营变成精准算账。它不是财务部门的专属工具，而是老板、销售、生产等所有部门的决策共识——销售知道业绩底线，生产知道产能目标，财务知道成本边界。

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我一直建议企业，不管规模大小，都要建立盈亏平衡测算的机制：新业务立项前算一算，产品调价前算一算，成本变动后算一算，让每一个决策都有数据支撑，而不是靠经验和感觉。

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